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4월 KSUG 뉴스레터 : Digital Transformation 시리즈 (1편)

왜 Digital 'Transformation'이라고 하나요? 

2021년 4월 28일(목) 

최근에는 세상이 단기간에 너무 많이 변하고 있습니다. 특히 코로나로 인한 영향이 참 놀랍습니다. 이런 변화 가운데서 모든 기업들은 생존과 성장을 위해 무엇을 해야 하는지에 대해 엄청나게 고민을 하고 있지요. 미국의 경영 잡지인 “포춘”지는 2020년 5월 즈음에 미국 500대 기업 CEO 대상으로 Top 경영진들의 고민이 무엇인지 설문 조사를 했다고 합니다. 결과를 보면 물론 임직원의 안전과 동시에 생산성을 유지가 가장 큰 고민이라고 합니다. 그리고 바로 다음은 사업의 취약성, 그리고 수요 불확실 등에 대해 어떻게 대응을 해야 할지에 대한 고민입니다. 이런 것을 보면 정보가 엄청나게 많은 초대형 기업들의 CEO들도 미래에 대한 불확실에 다들 깊은 고민 중인가 봅니다.  

요새 해외에서는 기업의 성공 요건의 하나로 회자되고 있는 용어가 “민첩성”입니다. 영어로는 “Agility”입니다. 수요가 급변하고, 공급망에 큰 문제가 생기고, 원부자재 가격이 들쭉날쭉하고, 이런 여러 상황을 하에서 기업은 대체 어떻게 대응을 해야 빨리 변화에 따라갈 수 있는지에 대한 고민입니다. 그리고는 다들 현재 체계로서는 구현 못한다고 생각합니다. 민첩하게 움직이려면 변화를 감지하고 의사 결정을 내리는 구조가 현재와 같아서는 곤란하다는 것입니다. 상무님이, 전무님이 직관적으로 문제를 간파하고, 사장님이 동물적인 감각으로 판단을 하시는 것, 그렇게 의사결정을 내리는 방식은 천천히 변화하는 시대에는 좋은 방법이었지만, 지금처럼 반영해야 하는 변수가 엄청 많을 때는 사람이 생각할 수 있는 한계를 넘어선다는 데 있습니다. 경영진들도 이렇게 의사결정을 내리시면서도 사실 속으로는 몹시 불안하시겠지요. 그래서 데이터를 중심으로 하는 의사결정이 화두로 등장합니다. 데이터 중심의 의사 결정은 이후 KSUG 뉴스레터에서 다시 상세히 다루도록 하겠습니다.

민첩성, Agility는 말하자면 덩치가 크다 하더라도 소위 민첩한 공룡을 만들기 위해서는 전체적으로 무엇을 해야 하는지에 대한 이슈입니다. 그것이 공장이면 스마트 팩토리이고, 물류이면 스마트 로지스틱스, 유통이면 스마트 리테일입니다. 그런데 이러한 것들은 주로 기술의 적용을 위한 단편적인 것들이고 이에 비해 Digital Transformation이라는 주제는 보다 근본적인 문제에 대한 화두를 던집니다. 물론 많은 컨설팅사나 기관들이 Digital Transformation에 대해 저마다의 정의를 내리고 다들 그 의미를 설명하고 있죠. SAP에서는 Digital Transformation을 “혁신적인 기술을 활용하여 가치를 전달하고, 매출을 창출하고, 효율성을 개선하는 새로운 방법을 찾아내는 것”이라고 좀더 좁게 정의합니다. 이것은 디지털 기술을 활용하여 고객 경험, 운영 방식, 나아가서 비즈니스 모델을 어떻게 바꿀 것인지에 대해 근본적인 제고를 해보자는 것이라는 것이지요. 그런데 이러한 것을 좀더 구체적으로 이야기하면 다시 3가지 영역으로 나눌 수 있습니다. 새로운 비즈니스 모델, 새로운 비즈니스 프로세스, 그리고 새로운 일하는 방법이 그것입니다.

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Digital Transformation의 3가지 영역

1) 이중 첫째로 비즈니스 모델의 변화는 “제품을 일시 판매하는 방식에서 정기 서비스 제공 방식으로의 전환”을 제시합니다. 예전에 정수기나 비데를 파는 회사가 제품 판매에서 월 정액의 대여와 정기 유지 보수 서비스로 전환해서 대박이 났었던 케이스가 있죠? 이런 사업 모델의 전환이 앞으로의 대세인 거죠. 최근에 MS Office도 소프트웨어 라이센스를 팔지 않고 월 정액 사용권으로 전환해서 완전히 성공한 것도 유명한 스토리입니다. 많은 제조사의 제품도 이렇게 바뀌어나갈 전망입니다. 캐이저라는 건물 공조용 유압기로 유명한 독일 제조사가 고가의 유압기를 팔거나 대여하지 않고, 압축된 공기를 파는 방식으로 전환한 Case가 있습니다. 사용한 공기의 양을 측정해서 그만큼 과금을 하는 방식입니다. 저런 대형 설비 회사가 서비스 방식으로 사업 모델을 바꾸는 것은 정말 혁신적인 케이스입니다.  

2) 다음으로 새로운 비즈니스 프로세스입니다. 예전에는 물건 생산을 위해 육체 노동의 자동화했다면, 이제는 정보 생산을 위해 정신 노동의 자동화 하는 겁니다. 여기에 머신러닝 등, 다양한 인공 지능 기술들이 사용됩니다. 예를 들어 보면 비교적 단순하고 적용이 용이한 기술로 RPA (Robotic Process Automation)가 많이 쓰입니다. 요새는 소프트웨어들이 좋아져서 사람이 이 시스템, 저 시스템 들어가서 여러 단계에 걸쳐서 일을 하고 정리해서 정보를 생성하고 다시 입력하고 하는 일들을 소프트웨어 로봇이 하게 만드는 것이죠. 그리고 나아가서는 여기저기에서 발생되는 수많은 데이터를 실시간으로 가져다가 순간적으로 집계를 해서 임직원들이 크고 작은 의사결정을 즉시 내릴 수 있게 해주는 것입니다.  이러한 프로세스를 만들기 위해 필요한 솔루션들이 세상에 이미 많이 나와 있습니다.

3) 마지막으로 새로운 일 하는 방법인데요. 요새 새로 사회의 주축이 되어가고 있는 밀레니얼 시대에는 일하는 방식도 다릅니다. 일전에 모 건설회사의 신입 사원이 입지 조건에 대한 조사를 할 때, 서류 보고서를 만들어 상사에게 제출하는 대신에 짧은 동영상을 만들어서 보고서를 대체했다는 기사를 본 적이 있습니다. 짧은 시간에 훨씬 공감이 가는 현장감이 넘치고 설득력이 있는 동영상 보고서였다고 하고요, 요새 신세대는 다르다는 기사였습니다. 이렇게 창의적이지는 못하더라도 수많은 일상이고 반복적인 업무를 보아야 하는 직장인이 할 일들을 모두 기억해 두었다가 하나씩 처리하도록 하지 말고, 해야 할 따분한 일들이 내게 찾아와서 후딱 처리해 주기를 기다면 좋지 않을까요? 그리고 처리 후에는 그것이 미치는 영향이 바로 분석되는 것이죠. 아침에 이런 일상적인 일들을 후딱 처리하고 나머지 시간에는 창의적인 기획이나 개선 계획 같이 훨씬 부가가치가 있는 일을 할 수 있도록 시간을 만들어 주게 되면 얼마나 좋을까요?  

이렇게 Digital Transformation을 좁은 의미에서 구현하는 방향을 간단히 설명 드렸습니다. 그런데 여기에서 한가지 의문이 듭니다. 왜 Digital Innovation이라는 용어를 안쓰고, 굳이 Transformation 이라고 할까요? 완전히 근본적인 변화와 혁신을 하는 것이라는 말에서 착안해 보면 이해가 갑니다.  

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일본의 고속전철인 신칸센을 타보셨죠? 신칸센 역사에 가면 플랫폼 들어가기 전에 승차권을 개찰구에서 체크하고 들어갑니다. 그런데 개찰구에서 승차권 체크하는 장비는 엄청난 혁신 기계라고 합니다. 전 세계 최저의 오인식율을 가진 장비죠. 대신 한 대에 1억이고 연간 유지보수비가 20%씩이라더군요. 전국에 만 오천대 정도가 설치되어 있고요.  한국의 KTX는 개찰구 없이 승무원분들이 단말기를 가지고 다니면서 체크를 하지요. 만일 목표가 무임승차를 방지하려는 것이라면, 일본 개찰구가 훨씬 효과가 뛰어나겠죠. 하지만 한국식은 무임승차를 1% 정도 허용하는 구조라는데, 전체 비용과 효율은 신칸센과 KTX 중에 어떤 것이 좋을까요? 추가 비용은 고스란히 승차권 가격에 붙여지겠죠? 

혁신은 모두 혁신이지만 디지털을 활용해서 완전히 다른 모습으로 변신할 수 있는 것, 그런 것을 Digital Transformation 이라고 한다면 좀더 체감이 됩니다. 기존에던 일을 혁신적으로 잘하기 보다는, 그 일의 가치를 근본적으로 다시 생각해서 아예 다른 모습으로 바꾸려고 시도하는 것이지요. 이런 변화의 맥락에서 Digital Transformation이 어떻게 쓰여질지 한번 생각해 보시면 어떨까요? 이것은 단순히 AI나 클라우드 같은 기술적 요소를 도입한다고 해결되는 것이 아니겠지요. 단위 기술을 어떻게 잘 쓰느냐는 결코 중요한 문 하제가 아니지요. 이 기술들을 어떠한 목표를 위해서 서로 유기적으로 연결시켜 작동되는 일종의 시스템 메커니즘을 만드느냐가 관건이지요.

다음 번 뉴스레터에서는 이러한 디지털을 활용한 혁신을 체계적으로 추진하고 있는 독일의 Industrie4.0에 대해 알아보도록 하겠습니다. 끝까지 읽어 주셔서 감사합니다.