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12월 KSUG 뉴스레터 : 

Digital Transformation 시리즈 (9편) 

Digital Transformation의 실패와 성공 사례

2021년 12월 29일(수)

이번은 Digital Transformation을 추진하고 데이터 기반의 혁신을 추진했던 기업들의 사례에 대해 알아보겠습니다. 2010년대에 이르러 최근에 보다 가속화되기까지 정말 많은 기업들이 Digital Transformation 추진해왔습니다. 이를 통해 사업 모델의 변신을 꾀하기도 하고, 프로세스 혁신을 하기도 하고, 운영 효율을 배가하는 등, 실로 많은 기업들이 디지털을 활용해 해왔습니다. 사실 사례를 말씀드릴 때는 조심스럽기도 합니다. 성공이나 실패가 이미 끝나버린 Case라기 보다는 현재 진행형인 경우가 많기 때문입니다. 관련 회사에 계시는 분들이 듣기에는 동의가 되지 않는 내용들도 있지 않을까 우려되기도 합니다.

그동안 우리는 지금까지 정말 많은 이야기를 미국 실리콘 밸리를 중심으로한 기업들의 사례에서 배웠습니다. 아마존, 구글, 페이스북, 테슬라, 우버, Air B&B, 넷플릭스 등에서 시작해서 많은 회사들이 신박한 비즈니스 모델로 무장해서 대성공을 거두는 케이스를 많이 보았습니다. 대부분 B2C 기업이고 소비자를 대상으로 하는 기업입니다. 그리고 가까이 해서 뭔가를 배우기엔 너무 먼 환상 같은 회사들입니다. 반면에 B2B 기업이나 이전부터 내려오던 전통 기업의 혁신 사례는 상대적으로 적은 것 같습니다. 실제로 여러분들께서 몸담고 있는 회사들을 따져보면 전통 기업들이 훨씬 많을텐데 앞서간 회사를 통해 보고 배울 기회가 상대적으로 적은 것이 아쉽습니다.

그러면 이번에는 유명했던 B2B 기업의 사례에 대해 한번 살펴 보도록 하겠습니다. 전략은 너무나 훌륭했는데 실행은 아쉽게도 성공하지 못한 시사점이 많은 사례입니다.  Thomas Gryta라는 미국의 월스트리트 저널 기자가 저술한 “Lights Out”이라는 책에서 자세히 다루었습니다. 미국의 최고 전통 기업의 하나였던 굴지의 대기업 이야기입니다. 이 회사의 CEO는 2010년초부터 대대적인 Digital Transformation을 추진했습니다. 산업 현장의 각종 장비에 사물인터넷을 손쉽게 적용하게 하기 위해서 산업용 소프트웨어의 운영시스템을 개발하고 누구나 쓸 수 있게 공개하려는 것이었습니다. 소위 Microsoft의 윈도우즈, 애플의 iOS나 구글의 안드로이드 처럼 표준화된 OS를 만들되, 산업 현장에 특화되어 적용되는 IoT의 표준 OS를 만들려는 것입니다. 그러면 고객사는 누구나 표준 플랫폼을 활용해서 어플리케이션을 마음껏 개발할 수 있고, 그러면 이 회사는 OS를 가지고 있으므로 수많은 Data를 손쉽게 확보하게 됩니다. 이를 통해 솔루션 및 장비를 위한 무수히 많은 혁신 포인트와 사업거리를 찾아내려는 것이 목표이지요. 전형적인 플랫폼 회사의 꿈입니다. 모바일 OS를 보유하고 있는 것만으로도 애플과 구글이 어마어마한 대박을 치고 있는 것은 잘 아시죠? 그것을 산업 현장에서 적용하려는 것입니다. 그렇게 해서 기존에 형성되어 있던 제조업 중심의 사업구조를 향후 소프트웨어 중심으로 대전환을 하려는 현명한 계획이었죠. 하드웨어 보다는 소프트웨어가 미래의 대세라는 것을 느낀 CEO의 혜안이 기반이 되었던 탁월한 전략이었습니다. 그런데 결과는 아쉬웠습니다. 아마 여러분 중 많은 분들이 이미 아실 겁니다. 엄청난 투자를 쏟아 부었던 해당 신사업은 결국 대폭 축소 되었고 CEO는 경영 실적 악화로 퇴임을 했습니다. 주가도 대폭 떨어졌지요. 세계 최고였던 이 회사에서는 대체 무슨 일이 있었던 걸까요? 미래에 대한 진단은 정확했고, 전략도 최고로 잘 세웠는데 왜 실패했는지 저도 정말 궁금했습니다.

앞에서 말씀드린 그 책에서 나온 내용을 보면 일리가 있다고 생각이 듭니다. 일단 이 회사의 Digital Transformation은 크게 4가지의 문제를 안고 있었다고 합니다. 첫번째는 가시적인 성과에 대한 집착에서 벗어나질 못했다는 것입니다. 소프트웨어의 개발은 일의 속성상 여러 작은 팀들이 각기 목표를 가지고 유연하게 연계가 되어서 일정과 진척도가 관리되어야 하는데, 이 회사는 초기 단계부터 대규모 인력과 조직을 한방에 쏟아 붓다 보니 초대형 SI프로젝트가 되어서 일정 관리가 꼬이기 시작하고 진도가 각각 달라지기 시작합니다. 그런데 그 와중에 기존의 대형 제조기업식의 성과 평가 방식을 적용하다 보니 각 부문별로 개발 속도가 계획을 따라가지 못하는 경우가 발생하면서 전체적인 프로젝트의 밸런스가 무너지게 된 것입니다. 소프트웨어의 특성상 진도를 뽑으려면 표준화/일반화를 덜하고 하드코딩을 하게 되는데, 이 경우 Flexibility가 크게 떨어지는 것은 프로그램을 짜 보신 분들은 아주 잘 아실 겁니다. 

그리고 두번째로는 회사의 비전을 조직내 전체 구성원이 공유하도록 하지 못했다고 합니다. 비전은 옳았지만 제시하는 방식이나 실행을 독려하는 방식이 전통적인 제조업에서 흔히 하는 상명하복식 이었다고 합니다. 중간에 여러 실무 책임자들이 일정상의 밸런스를 맞추기 위한 납기 조정을 제의했으나 임원진/CEO로 올라가면서 대부분 채택되지 않았다고 합니다.

세번째로 그렇게 만들어진 소프트웨어에는 버그가 많은 것이 당연하고 테스트도 충분치 못했기에 성능의 이슈가 발생했다고 합니다. 각종 기기가 통합되고 여러 분석의 요구가 추가될수록 플랫폼의 성능은 급속히 떨어지고 프로그램의 버그는 점점 더 잡아내기 힘들어 지는 거죠. 그러니 고객이 초기부터 외면을 하기 시작하게 된 것입니다.

마지막 네번째로 투자비에 대한 주주 설득에서 실패하는 바람에 대규모로 투입된 투자비가 저하시킨 이익율이 그대로 주가 하락에 반영이 되며, 주주들의 원성으로 결국 경영진이 교체되는 비운을 겪은 겁니다. 이런 초대형 회사의 Case를 보고 배울 수 있는 것이 경영 전략적으로 아무리 뛰어난 Digital Transformation의 방향을 제시했다 하더라도 새로운 사업의 속성에 맞는 조직 구성과 성과 평가 방법이 따라가야 한다는 것입니다. 기존에 하던 방식과 같아서는 전체 사업팀을 그러한 전략적 방향으로 끌고 가기 어렵다는 점이죠. 그리고 Digital Transformation의 비전이 구성원들 사이에 명확히 공유가 되지 않으면 배가 산으로 간다는 우려가 최고 회사에서도 현실로 도래할 수 있다는 것입니다. 그리고 고객을 충분히 이해하고 회사가 실수가 있더라도 고객에게 외면 받지 않기 위해 평소부터 많은 노력을 기울이느냐가 얼마나 중요한가를 다시금 느낍니다. 그리고 마지막으로 단기를 바라보고 있는 주주들에게 중장기 전략을 이해시키고 공감시키는 것이 얼마나 어렵고 중요한 일인지도 일깨워 줍니다.

  
이번엔 Digital Transformation의 수단의 하나인 스마트 팩토리 스토리를 들어보면 할리데이비슨의 성공이 볼만합니다. 기존 생산 공장을 허물고 완전 자동화된 스마트팩토리로 시범 공장을 만들었죠. 동시에 BYOB (Build your own bike)라는 웹사이트를 열어서 1,300 종류의 Option 중에 마음대로 골라서 맞춤형 바이크 주문을 받기 시작합니다. 가능한 모든 조합수를 따져보면 실로 엄청난 수가 될겁니다. 그리고는 이전에는 생산 21일 전에 받은 주문에 대해서만 생산 계획을 확정할 수 있었지만, 개선 후에는 생산 6시간 이전에만 확정하면 되는 구조로 엄청난 개선을 했습니다. 다시 말해 생산 시작 전에 6시간만 주어진다면 고객이 선택한 옵션의 바이크에 대해 부품 조달 여부를 확인하고 부족한 부품의 납입지시를 하면서 생산에 들어갈 수 있다는 것입니다. 이를 위해 재고의 가시성도 극단으로 높였는데 과거에는 10일 분량의 부품 재고 관리를 3시간 분량의 재고 보유 및 관리로 전환 하는 실로 엄청난 효율 향상을 만들어냈다는 것도 놀랍습니다.

할리데이비슨 케이스에서 스마트 팩토리를 만들어 나가는 5가지 연결 시나리오를 볼 수가 있습니다. 첫째로, 기업의 비즈니스 시스템과 현장 시스템 간의 수직적 통합부터 만들기 시작합니다. 생산계획, 생산실행, 배송 추적 등을 위해 각각의 기능을 수행하던 별도 시스템을 배송, 품질, 비용 등과 같은 핵심 지표를 개선할 수 있도록 연결하고 통합한 것입니다.

둘째로 장비들이 연결되어서 자가 진단하고 스스로 문제를 해결해 나가는 수평적 연결을 추진합니다. 각종 센서와 무선 통신을 통해 장비들이 서로 의사소통을 할 수 있게 만들어서 일사분란하게 원하는 목적을 위해 작동될 수 있게 한 것입니다.

세번째로 전자상거래와 통합되거나 온라인몰을 통해 고객 채널과 직접 소통되는 단계입니다. 소비자의 취향에 따라 수많은 옵션 중에서 선택을 해서 극히 개인화되고 나만의 주문을 스스로 구성하게 한 다음, ERP를 통해 현장의 조달, 제조에 즉시 정보를 연결해 주는 것입니다.

네번째로는 부품 공급사, 위탁 생산업체, 디자인 파트너 등, 다양한 파트너사와 연결되어서 생산 품목과 부품 리스트가 바로 협력사와 연결되는 실시간 제조 협업 체제입니다. 그리고 마지막 다섯번째로 현장 설비의 정보가 실시간으로 클라우드상의 디지털 트윈에 정보가 올라가서 원격지에서도 생생하게 설비를 모니터링하면서 예지 정비와 품관리를 수행하게 해주는 것입니다. 설비의 상태나 성능, 사용성에 대한 실시간 가시성을 바탕으로 오류를 미리 예측해서 자산을 관리하고 고장을 사전에 방지하는 것입니다. 이렇게 스마트 팩토리는 단순 공장내 자동화가 아니고 정보시스템과 현장의 연결, 생산 설비들 간의 연결, 외부 다양한 파트너와의 연결을 통해 이루어 내는 것입니다.

 
이렇게 각 회사들은 다양한 방식으로 Digital Transformation을 추진해 왔습니다. 앞으로는 이 속도가 엄청나게 빨라질 것이 분명합니다. 코로나로 인해 보다 많은 기업들이 Digital Transformation에 대해 진지하게 깊은 고민을 하고 있는 것을 보았습니다. 물론 장애물도 많고 벽도 높습니다. 하지만 혁신을 하는 방향과 전략은 시간이 갈수록 점차 뚜렷해지는 것 같습니다. 여러분께서도 이 Topic에 대해 깊이 생각해 보시고, 보다 더 강하게 Digital Transformation이라는 혁신을 드라이브하는 리더가 되시기를 소망합니다.